Alitalia: “Capitali coraggiosi” per una storia tutta italiana – di Stefano Simonelli

Alitalia si presenta al beauty contest di cessione in mano al ministero dello Sviluppo Economico, con una ristrutturazione di costo e finanziaria in atto efficacemente. Le disavventure vissute dalla compagnia aerea in questi anni e le speranze per il futuro.

La storia ultrasettantenne della nostra compagnia di bandiera – Alitalia-Areolinee Italiane nasce a Roma nel Settembre del 1946 – ha visto succedersi nella sua compagine azionaria diversi attori pubblici (dall’IRI al Ministero dell’Economia e delle Finanze nel 2002) e privati, a seguito dell’impatto economico della pesante crisi degli anni ’90. Numerosi incumbent internazionali si sono infatti visti costretti ad operazioni di joint venture ed acquisizioni, nella disperata ricerca di economie di scala, per condividere una base di costi fissi divenuta oramai insostenibile (leasing finanziari e personale in primis; in aggiunta alle fluttuazioni del jet-fuel scaricate sul cliente finale) e per fronteggiare la nascita di vettori low-cost sul corto e medio raggio.

Il competitor Air France-KLM, legato da anni in code-sharing prima e SKY Team poi, si trovava dunque a partecipare in minoranza (con un 25%) alla privatizzazione “di sistema” realizzata nel 2008-09 per mano di Compagnia Aerea Italiana (CAI) Spa (al 75% di Alitalia, dopo aver rilevato il low cost domestico AirOne). CAI vedeva così nella sua compagine azionaria, con la benedizione del nuovo governo, i principali attori del sistema industriale italiano (Benetton tramite Atlantia, Pirelli &C, Piaggio-IMMSI, Riva, Marcegaglia per citare i più noti), coordinati dalla principale banca di sistema Intesa San Paolo, insieme a Unicredit e, in seguito, alle Poste. CAI rilevava dunque a fine 2008 – e gestiva nel quinquennio 2009-2014 – gli asset operativi del vettore (i core asset Alitalia Fly e il marchio Alitalia, cargo escluso), ovvero la good company uscita dall’amministrazione straordinaria della Legge Marzano, dopo prestiti ponte, ricapitalizzazioni precauzionali e svariati tentativi di privatizzazione falliti nel biennio 2006-07.

Si provvedeva inoltre, tramite un fondo con 100 milioni di dotazione, a un ristoro parziale degli azionisti azzerati dalle perdite cumulate di Alitalia, pari al 50% della media del valore dei titoli nell’ultimo mese di quotazioni prima del default, fino ad un max di 50mila euro. Per gli obbligazionisti il risarcimento consisteva nel 71% circa del valore nominale dei titoli, fino ad un max di 100mila euro. I ristori venivano pagati in BTP zero-coupon con scadenza 2012 (Decreto Alitalia del 2009). Il trattamento risultava piuttosto generoso rispetto ad altri casi di fallimento, nei quali, se andava “bene”, si recuperava al max un 30-35% del valore nominale delle obbligazioni senior, grazie anche ad equity kicker (con l’azzeramento contestuale dei vecchi azionisti); non mancarono quindi le polemiche al Decreto Alitalia. Si stimava infatti che le perdite cumulate per 15anni di “rosso” tra il 1989 ed il 2007, ammontassero a circa 4.4 miliardi, ovvero 6 miliardi a valori correnti: perdite ricapitalizzate dallo Stato per oltre 3 miliardi di interventi pubblici, in aggiunta a 1.6 miliardi di passivo frutto dell’eredità pre-amministrazione straordinaria e 1.3 miliardi imputabili alla amministrazione straordinaria stessa.

Del 1.1 miliardi di capitale raccolto da CAI, circa 300 milioni finirono alla vecchia Alitalia per l’acquisto della compagnia dall’amministrazione straordinaria e altri 250 milioni per l’acquisizione AirOne; il restante era destinato ad essere capitale di funzionamento di un’azienda sostanzialmente debt-free (a parte 200 milioni di accollo debiti di AirOne). L’idea di fondo era riportare Alitalia ad essere ambiziosamente la “Ferrari dei cieli”, leader di prodotto (con focus su divise di griffe di alta moda, nuove livree e marketing, che ci riportava orgogliosamente indietro ai tempi della ‘dolce vita’), invece che puntare l’attenzione su uno stretto controllo dei costi di gestione, dal momento che si operava in un settore difficile, concorrenziale e negletto dagli investitori finanziari. Il rilancio di Milano-Malpensa come hub veniva accantonato definitivamente (pena la chiusura del preferito city airport del Nord Italia, ovvero Milano-Linate) e si lasciava il mercato del medio raggio EU a EasyJet e a Lufthansa Italia.

A complicare le cose, si aggiungeva la fine del monopolio sulla rotta Milano-Roma: L’AGCM imponeva ad Alitalia-CAI di rimuovere entro il 28 ottobre 2012 la situazione di monopolio di Alitalia esistente sulla rotta Roma Fiumicino–Milano Linate. Nonostante il ricorso, la decisione dell’AGCM venne confermata dal Consiglio di Stato. La rimozione della posizione di monopolio veniva declinata nella cessione di otto slot ad EasyJet, con l’impegno di operare sulla rotta Milano Linate-Roma per almeno sei stagioni IATA consecutive a partire dalla stagione invernale 2012-13 (anche l’acquisizione di WindJet nel 2012 aveva portato al rilascio di alcuni slot estivi sulle tratte da Palermo e Catania verso Milano e Roma). Teniamo comunque presente, che la redditività della tratta Milano-Roma, si era già notevolmente ridotta a causa della concorrenza di un altro ex-monopolista – un tempo sussidiato dallo Stato, in seguito stimolato dalla piena concorrenza di NTV-Italo (attualmente in mani straniere oltre che private). L’Alta Velocità di Trenitalia e Italo collegava oramai in tre ore il centro cittadino delle due capitali del Paese.

Al termine dell’avventura CAI, a fine 2014, il conto delle perdite vedeva un patrimonio netto negativo per 1.9 miliardi: il conto totale per i contribuenti saliva dunque alla cifra record di 7.4 miliardi. Disertata da parte di AirFrance-KLM la successiva ricapitalizzazione 2014 (per 300 milioni + 90 milioni di conversione prestito), intervenivano le pubbliche Poste con 75 milioni. La nuova composizione dell’azionariato della Compagnia vedeva dunque tra i principali soci: Intesa San Paolo (al 20,59%), Poste Italiane S.p.a. (19,48%), Unicredit (10,19%), IMMSI (10,19%), Atlantia (7,44%) e AirFrance/KLM (7,08%).

In seguito, nel 2015, il vettore arabo Etihad Airways saliva al 49% (dopo autorizzazione UE), mentre MidCo (partecipata da CAI e Poste) consentiva di lasciare la maggioranza della compagnia ai soci italiani con il 51%. Nasceva dunque Alitalia SAI (Società Aerea Italiana), una  joint venture tra Ethihad e CAI. Intanto il debito finanziario lievitava oltre 1.2 miliardi (per circa metà, obbligazioni collocate presso investitori istituzionali, divenute di difficile recupero; con una quota di 300 milioni in mano alle Generali, di una emissione da 375 milioni, 2015-25, tasso fisso 5.25%, not rated), per un monte debiti complessivo che sfiorava oramai i 3 miliardi a fine 2015.

Pesanti le perdite anche a fine 2016 (400 milioni; oltre 2.2 miliardi il “rosso” cumulato del quinquennio 2012-16), impattate in aggiunta dai derivati di copertura sul rialzo dell’oil (l’attuale ripresa del greggio ha migliorato la situazione su questo tipo di strumenti). Preoccupanti i segnali dall’emissione di titoli ibridi/quasi equity per 215 milioni, prodromi di una nuova amministrazione straordinaria. Si era anche ventilata a fine 2016, una ipotesi di acquisto da parte di Trenitalia di Alitalia (come di alcune municipalizzate locali in perdita…), in alternativa ad un intervento della “solita” Cdp (con i caveat del caso: ovvero la separazione di una good company debt-free per la gestione del servizio di trasporto aereo in capo ai privati e di una bad company, controllata dalla Cdp, con i debiti finanziari/leasing aerei al passivo e gli slot/rotte/la Rete come asset strategici). Ultima ipotesi ventilata: sdoppiare la compagnia in una low-cost del Mediterraneo (con la concorrenza della “nuova” Air Italy, ovvero la ex Meridiana ristrutturata) ed in una per il lungo raggio con focus sul turismo Italiano.

Una ulteriore crisi ha portato quindi nel maggio del 2017 ad una nuova amministrazione straordinaria, ad un prestito ponte da 900 milioni (600+300 milioni) – su cui è acceso un faro in sede UE come aiuto di Stato, dato inoltre l’espresso divieto al Governo di emettere ulteriori bond per 500 milioni a garanzia pubblica convertibili in azioni del vettore – e alla nomina di tre commissari straordinari, al fine di gestire Alitalia ad interim fino alla definitiva cessione. I tre potenziali acquirenti – EasyJet, Lufthansa e Wizzair – sono attualmente in proroga fino ad ottobre per presentare una offerta vincolante. Con tanto di azioni azzerate e debiti finanziari congelati, il conto per i big della finanza italiana – Intesa, Unicredit, MPS e Generali – andava ben oltre il miliardo di euro.

La gestione dei commissari ha finalmente portato i conti in sostanziale break-even nel 2017 (maggio-dicembre 2017) a livello di Ebitda (da circa 200 milioni negativo a parità di periodo considerato), grazie ad una riduzione dei costi operativi nell’ordine del 7-10%. La società si prepara quindi alla cessione in condizioni operative nettamente migliori di quando bruciava cassa (ora la cassa è circa pari al prestito ponte di 900 milioni). Ma ritengo che in generale e, in particolare in questi casi distressed, conti decisamente più la cassa (da preservare se non da generare) della competenza. Anche il primo trimestre 2018 ha fornito segnali incoraggianti sul lato dei costi; nonostante la stagionalità avversa, è stata dimezzata la perdita a livello di Ebitda. Risultati operativi mai visti in trent’anni di giri di valzer di azionisti ed amministratori delegati succedutesi alla guida della compagnia di bandiera.

Allo stato attuale, Alitalia dispone dunque di 30 accordi di code-sharing internazionale, una  joint venture con AF/KLM/Delta, circa centoventi aereomobili (due/tre operanti sul medio raggio) con circa dodici anni di vita media (due/tre immatricolati in Irlanda in dry lease – ovvero noleggio puro senza elementi accessori quali personale, manutenzione e assicurazione – dal costo annuo di oltre 380 milioni) e serve ben 94 destinazioni (26 in Italia e 68 nel resto del mondo). Da un punto di vista strategico, il focus dovrebbe essere quello di divenire il leader nel turismo con meta italiana. Invece, purtroppo le quote di mercato ed il numero di passeggeri trasportati “da e per” l’Italia sono crollati decisamente (da 25 milioni a 21.8 milioni tra 2012 e 2017; leader incontrastato è Ryanair con 36.8 milioni), con un calo della quota di mercato (dal 17.5% al 12%) e con un aumento del focus domestico dei voli totali del vettore (dal 60 al 63% del totale nel 2016-18), ma in perdita. Irrilevanti la presenza all’interno dell’Unione europea (2% di quota di mercato contro il 12% per Lufthansa e Ryanair e il 9% per AF/KLM) e soprattutto nei cieli atlantici e intercontinentali, dato il focus prevalente dei voli Alitalia su medio e corto raggio.

Venendo alla vexata quaestio del personale: Alitalia dispone di circa 11.600 effettivi – dai 20.000 pre-crisi – dei quali solamente 4.200 circa naviganti, con circa un 10% di personale in CIGS (pressoché integralmente a carico della finanza pubblica, per un ammontare pari a circa l’80% della retribuzione, con limiti temporali prorogabili vista l’eccezionalità del provvedimento di amministrazione straordinaria).

Un po’ di verità dunque sui costi del personale Alitalia è necessaria: i “benefit fuori mercato” sono sostanzialmente tramontati dal 2009. I dipendenti, che ovviamente votarono contro il referendum di preaccordo sindacale di aprile 2017 su tagli dell’8% in media delle paghe e sui circa mille esuberi, non costituiscono “il problema” del dissesto, quanto piuttosto lo sono gli sprechi di costo a livello globale (si pensi per citarne uno, a due milioni buttati in divise mai utilizzate) e soprattutto la non profittabilità di alcune scelte chiave gestionali e strategiche.

Alitalia si presenta dunque al beauty contest di cessione in mano al ministero dello Sviluppo Economico, con una ristrutturazione di costo e finanziaria in atto efficacemente. La compagnia è dunque pronta a ridecollare grazie a nuovi “capitali coraggiosi” (e quindi non gravando più sulla finanza pubblica); il rilancio sarà possibile grazie alle scelte di business ed operative che solo un leader di settore nelle vesti di strategic buyer può realizzare. Più che le sinergie di costo (comunque indispensabili), conta la scelta strategica di rilancio commerciale per tornare finalmente ad essere il vettore leader nel trasporto “da e per” l’Italia, la principale meta turistica mondiale per patrimonio di bellezze naturali, arte, fede e cultura.